先说结论：供应商交期达成率这个数，谁算、怎么算、算出来给谁看，比数字本身重要。让采购自己算自己管的人的达成率，这个数基本没有参考价值。
一、按哪个日期算
这是最容易扯皮的地方。供应商说按订单交期到货就算准，可你的生产计划要的是需求日期。物料提前五天到，占资金压仓库；晚到一天，产线停工。我的算法是：按需求日期算，早到超过三天也算未达成，晚到一天直接记异常。
有个做农机配件的客户跟我争论过，说供应商做不到那么准。我说那不是供应商的问题，是你下单时没把需求日期讲清楚。把需求日写进订单、写进送货单，一个季度之后达成率自己就上来了。
二、分批到货怎么记
一张订单分三次到货是常事。我的建议是按批次分开记：每次到货对照需求日期记一笔，月度达成率用批次算，不用订单算。用订单算，一批晚到会把三批的努力全抹掉，供应商也没法针对问题批次整改。
- 订单拆批次，每批单独记录到货日
- 对照需求日，早到晚到都留痕
- 月度统计以批次为口径
三、别一锅炖
所有供应商一个达标线，等于没有达标线。金额大的核心料，按周看；长周期进口件，按月看，重点看波动；标准件看月度就行。另外把供应商分三档，A 类要求九成五，C 类先要求八成，逐步往上抬，一口吃不成胖子。分档的好处是供应商够得着目标，够不着的达标线定得再漂亮也没人当真。
四、数字怎么用
达成率不是用来罚款的，是用来谈判的。季度商务谈判时，把达成的批次明细摆出来，比拍桌子管用。连续三个月掉线的供应商，先约谈，给一个季度的改善窗口，还上不来再降份额。考核的目的是让供应商知道你在认真看数，而不是找理由砍单。顺带说一句，达成率要连着看三个月的走势，单月好看可能是运气，趋势掉了才是真出问题。
五、谁来算、谁来发
这个数必须让计划或仓储出，不能让采购自己出。到货数据从收货记录直接取，每月五号前出上月的表，抄送老板。我在顺驰 IT 服务做实施的时候，见过太多厂把这份表压在采购手里，最后老板看到的永远是九成八。我们四大事业部里有专门做企业管理咨询的同事，帮客户把这张表跑起来，服务响应不过夜，问题当天就有人跟。
我表达清楚了吗？你是什么想法，欢迎聊聊。具体效果因企业流程与执行力度而异，建议先单车间 / 单业务线试点。