先说结论：多仓调拨乱，根子在调拨单出门之后就成了一笔账外的糊涂账。在途库存要当成一个正式状态来管，不能是一句「在路上」就打发了。
一、在途得是个看得见的状态
调拨单审核出库后，货就该从出库仓消失、挂到「在途」里，收货仓确认之前，它一直挂在那，谁都看得见数量和天数。说实话，很多工厂的账不是没有这个功能，是压根没人这么用，单子一出库，后面全靠人脑记。人脑记东西的水平，你我都知道。每天早上一眼扫过去，哪笔在途、挂了几天、该找谁，一张表就够。
二、调拨要有时限
在途三天没确认入库，系统自动亮黄灯，五天直接找人。找谁？先找承运的，再找发货仓管。没有时限的在途，就是给你一个合法的地方藏问题。预警别只发给仓管，仓管主管和厂长各发一份，一个人不动作，三个人都会被追问。上周有个客户跟我讲，他们在途里挂了一笔货挂了四十多天，最后一查是司机拉错了地方。我当时也有点懵，四十天，居然没人觉得奇怪。
三、两头都要扫码签收
出库扫一遍，入库扫一遍，数量差异当场提出来。扫码这事别搞复杂，手持机、手机、甚至纸质签收单拍照回传都行，先把记录留全。别等月底对账，月底对出来的是历史问题，当场提的是能改的问题。差异单要有四样：单号、差异数量、责任判定、处理结果，缺一不可，光写一句「数不对」等于没写。
四、别拿调拨去堵缺货的窟窿
A仓缺货，紧急从B仓调，这事本身正常。但不登记、不审批、随手一调，最后会变成A仓永远缺、B仓永远补，真正缺货的根因永远找不到。紧急调拨要走审批，事后复盘，看看这个「紧急」到底是怎么来的：是备货计划的问题，还是销量预测错了？答案往往在计划端。
五、在途数量要进可用量
销售答应交期之前，在途的货既不能当成空气，也不能当成已到货。可用量等于现存量加在途减预留，这三个数每天都要在系统里对一遍，公式里少了任何一项，承诺出去的交期都是赌。你在路上还有两百件货，三天后到，那你就敢承诺五天发货，这就是在途进可用量的意义。
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