先说结论：交期拍不下来，多数不是产能真的不够，是接单的时候没算清负荷。把每台设备、每个班组的可用工时和订单需求工时摆在一起比一比，哪道工序会堵、要不要外协、这单能不能接，十分钟就有答案。这件事不用软件也能做，先用表格跑一个月。
一、产能算不准，通常错在这三处
- 把日历时间当可用时间。一天八小时，去掉换型、点检、等料，真正干活的可能就六小时。我一直建议先用 0.7 这个系数试算，跑熟了再调。
- 只算瓶颈工序。瓶颈没错，但有些工序平时不是瓶颈，订单结构一变就成了。至少把前道、瓶颈、装配、包装四段都算上。
- 忘了换型时间。小批量多批次的厂，换型吃掉的时间能到两成。不算进去，排出来一定延期。
二、一张表就够了
列是四段工序，行是这个月的订单。每行填两个数：需求工时、可用工时。需求工时等于数量乘单件工时，可用工时等于人数乘班次数乘有效工时乘天数。
比值小于 1 的没事，1 到 1.2 的要盯，超过 1.2 的就得动手了。
有个客户之前交期全靠销售拍脑袋，做了这张表三个月，销售自己就会先问车间了。这比开多少次协调会都管用。
三、算完不等于能接，还得看三个变量
- 物料能不能齐。产能有余，料没到，一样交不出。
- 人会不会干。新工序没有熟练工，理论工时得打折，我一般打七折。
- 设备什么状态。关键设备下个月该大修了，那个月的可用工时就得扣掉。
这三个变量不写进表里，算出来的数就是自己骗自己。
四、算出来超了，只有四条路
- 加班或加人。最快，但成本上去了，要算清楚单件增加多少。
- 外协。注意别把瓶颈工序整个外协，留一部分自己干，不然能力就没了。
- 分批交。跟客户谈先交一半，多数客户能接受，前提是你提前说。
- 砍单。最不愿意走的一条，但拖着不交，失信的成本更高。
选哪条，标准是看客户重要程度和这单的毛利。毛利本来就薄的，别为了接单亏着干。
五、顺驰这边怎么配合
我们是顺驰管家婆安徽省级授权服务中心，做企业信息化二十来年，服务过的客户三万多家，团队八十多人，合肥、芜湖、马鞍山都有直营分公司。负荷测算这块，顾问是驻场上门的，先把你们真实的工时数据采一遍再进系统，不是拿行业经验值一套了事。
四大事业部里，企业管理咨询负责梳理口径，ERP 二次开发和定制开发负责把测算逻辑做进订单评审流程。上线后有问题，服务响应不过夜。
您可能会问，那没预算怎么办？我的答案是先用表格跑三个月，把口径和数据源摸清楚，再谈系统。顺序反了，系统也白买。
我表达清楚了吗？您是什么想法，评论区聊聊。具体效果因企业流程与执行力度而异，建议先单车间 / 单业务线试点。