先说结论：这俩不是二选一。绝大多数工厂该做的是：通用件备一点，专用件等订单。整厂一刀切选一种模式，要么库存压死，要么交期拖死。
一、两种做法各自吃的是什么亏
以销定产的好处是库存低，钱不被压住。坏处是交期长，客户一催你就得插单，一插单全车间跟着乱。
备库存正好反过来，交期快，但压资金，而且一旦产品换代，那批货基本就砸手里了。
去年碰到个做家电配件的老板，两种模式来回改了三回。我说你别改整厂，先把物料分分类，问题不在模式，在于你用一种模式管了所有料。
二、按三种物料分开决策，别整厂一刀切
我习惯把物料分三类看。
- 通用件，多家客户都能用，这种备库存，水位按历史发货量定。
- 专用件，只有一两家客户要，这种等订单，别提前做。
- 长周期件，采购或者加工要一两个月的，按预测备，而且要单独设安全库存。
分开之后你会发现，真正需要备的料可能只占两三成，库存压力一下就下来了。
三、备库存的水位怎么定才不拍脑袋
水位最土也最管用的算法：日均用量乘以补货周期，再加一个安全库存。
日均用量取最近三个月的平均，别取峰值，取峰值会把库存一路抬上去。补货周期要算对方的，不是你自己做几天，是下单到入库一共几天。
安全库存按波动来定。用量稳的放一周，波动大的放两周到一个月。这个数每季度复盘一次，别定完就扔在那儿不管。
四、切换成以销定产，先动哪三件事
如果你现在全是备库存，想往以销定产转，我的建议是先动三件事，别一次全转。
第一，先把专用件的提前做停掉，这部分最容易见效。第二，把销售订单和生产订单的关联建起来，订单号能一路跟到工序。第三，把齐套检查做起来，不然订单来了你还是不知道能不能做。
这三件事做完再谈整厂转，不然就是拿生产混乱去换库存下降，得不偿失。
五、系统里怎么把两种模式放一起
技术上不难，关键是要有标识：每张生产订单打上是订单驱动还是库存补充。后面排产、领料、成本核算按这个标识走不同逻辑。
库存补充的单子由水位自动触发，订单驱动的单子由销售订单触发。两套触发条件，一套生产流程，车间的人不用分辨，系统自己分。
顺驰管家婆安徽省级授权服务中心做过不少这种混合模式的实施，我们是安徽省管家婆软件总代，八十多人的团队，合肥、芜湖、马鞍山都有直营分公司。实施顾问驻场上门，遇到卡点当天解决，服务响应不过夜。真要上，我的建议是先拿一条产品线跑通，别整厂一起切。
具体效果因企业流程与执行力度而异，建议先单车间 / 单业务线试点。我表达清楚了吗？